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nba直播时在中春 阳和方起!中航重机回归航空主

发布时间:2021-04-14 10:38

  财经作家吴晓波曾经对波司登多品牌战略做过评论,波司登1990年就成为羽绒服的全国销量第一,在这个专业赛道上,公司感觉增长空间越来越窄。北京奥运会后,公司提出“四季化、多品牌化、国际化”战略,全面拓展产品线。两年后,波司登通过增资扩股的方式先后控股“摩高”和兰博星儿童品牌,更斥资近10亿元收购时尚女装品牌杰西。一系列并购行动,把公司拖进了全品类、多品牌的战略泥潭。在后来的几年时间里,公司疲于奔命,营收和利润严重下滑,服装的库存居高不下。

  2017年底,公司痛下决心,关店700家,一口气砍掉了全部的新增业务,彻底回归羽绒服。两年后,波司登重回增长高速路,营收一举突破100亿元,市值涨了130%。

  波司登的故事,与中航重机的经历相似。中航重机的前身是力源液压,于2009年2月成功非公开发行A股1亿6000万股,募集资金16.8亿;2009年5月,力源液压股东大会同意将股票名称更名为“中航重机”。至此,中航重机搭建了新的组织架构和人力资源平台,启动了产业发展的新征程。当年,中航重机为把企业做大做强,积极拼搏、大胆尝试,所辖企业曾经从8家增加到21家,产业领域也扩展到风力发电、燃气轮机、新能源、增材制造、金属再生等新兴产业,助推了中航重机起步阶段的快速发展。但随后的几年,发展的步子开始沉重起来,到了“十二五”的2015年,营业收入较2009年的28.6亿元翻了一番,但利润却下滑到-11.73亿元。nba直播和波司登集团一样,中航重机的经营团队没有被逆境所困,立即调整战略,响应“瘦身健体”的要求,直面“扭亏脱困”的难题,回归“航空报国”初心,毅然开始了全方位的改革。

  经过三年艰难的产业结构调整,中航重机又逐渐恢复了生机。2019年,中航重机在所属企业减少了二分之一的情况下,营业收入达到65.02亿元,利润实现了4.32亿元。2020年,中航重机沉着应对疫情,稳健布局,“双线作战”再创新高,公司营业收入达到72.5亿元,利润总额5.35亿元,实现了“十三五”的完美收官。

  循着中航重机成长的脚步,我们找寻他发生蜕变的答案:只讲执行、潜心主业、融资输血、机制助跑。

  中航重机组建之初,怀揣“做世界级供应商”梦想,探索快速发展之路,历任领导班子从未停止过探索的脚步。

  纵观四十多年的国有企业改革,我们发现就是一部探索和创新的历史。国企改革无一不是在前进中摸着石头过河的。中航重机党委书记、董事长姬苏春说:“过去的并购重组,多产业收购,初衷是好的,但是跨领域、跨产业并购的快速增长模式对我们的驾驭能力是极大的考验,也暴露了我们的不足。前期的几经尝试和总结借鉴,证明我们的竞争优势还是在于几十年来航空产品的技术积累和产业认知。”

  2016年5月,航空工业党组作出战略决定,将中航重机搬回原注册地贵阳,同时根据产权关系划归通飞公司进行管理。这次调迁,不仅仅是北京、贵阳地理位置的调整,更是思想和理念的一次洗礼。面对集团党组的重要决定,中航重机领导班子没有畏难,迅速响应,班子成员和每一位员工谈心,了解他们的意愿和诉求,并要求全体员工树立大局意识、看齐意识,工作和搬迁两线并进。党委的号召坚定地发出去,结果也并不出乎意料,毕竟贵州和北京相比在外部资源、运行环境和生活条件等方面还有极大差距。原来60多人的队伍,只有9人愿意跟随总部来到贵州工作,在北京招聘的海内外管理人士,纷纷选择离开,但中航重机坚决执行集团公司决定的信念丝毫没有动摇。

  再难,也要搬!2017年春天,中航重机毅然启动了搬迁工作。首先解决工作不断档的问题。留下的人员,显然不足以支撑战略转移的顺利开展;立刻招人,时间和繁重生产管理任务不允许。公司领导当即决定,征召当年上市重组时那一批留在贵州的人员。7、8名当年曾在中航重机重组的人员短短2天全部到齐。想走的人,给时间寻找新的岗位,不让曾经为中航重机工作的员工失落。

  从启动到搬迁,从贵阳到北京,跨越近3000公里。从长途运输到保密安全,从工作交接到平稳衔接来不得半点差错。短短100天,中航重机完成了每一个员工合同的解除,数量庞大的物资和文档资料的运输;仅仅10余人,中航重机总部的运转没有停摆,夜夜办公室都灯火辉煌,但工作都忙而有序。

  没有阵痛,就没有重生。事实证明,重机总部搬回贵州,是明智之举、正确之道。企业做大与做强,这是时代之问,如何控制速度与规模、数量与质量?中航重机的经历,给众多疾速奔跑的企业,提供了可资借鉴的时代样本。

  新闻背景:财经作家吴晓波曾经对波司登多品牌战略做过评论,波司登1990年就成为羽绒服的全国销量第一,在这个专业赛道上,公司感觉增长空间越来越窄。北京奥运会后,公司提出“四季化、多品牌化、国际化”战略,全面拓展产品线。两年后,波司登通过增资扩股的方式先后控股“摩高”和兰博星儿童品牌,更斥资近10亿元收购时尚女装品牌杰西。一系列并购行动,把公司拖进了全品类、多品牌的战略泥潭。在后来的几年时间里,公司疲于奔命,营收和利润严重下滑,服装的库存居高不下。

  2017年底,公司痛下决心,关店700家,一口气砍掉了全部的新增业务,彻底回归羽绒服。两年后,波司登重回增长高速路,营收一举突破100亿元,市值涨了130%。

  波司登的故事,与中航重机的经历相似。中航重机的前身是力源液压,于2009年2月成功非公开发行A股1亿6000万股,募集资金16.8亿;2009年5月,力源液压股东大会同意将股票名称更名为“中航重机”。至此,中航重机搭建了新的组织架构和人力资源平台,启动了产业发展的新征程。当年,中航重机为把企业做大做强,积极拼搏、大胆尝试,所辖企业曾经从8家增加到21家,产业领域也扩展到风力发电、燃气轮机、新能源、增材制造、金属再生等新兴产业,助推了中航重机起步阶段的快速发展。但随后的几年,发展的步子开始沉重起来,到了“十二五”的2015年,营业收入较2009年的28.6亿元翻了一番,但利润却下滑到-11.73亿元。和波司登集团一样,中航重机的经营团队没有被逆境所困,立即调整战略,响应“瘦身健体”的要求,直面“扭亏脱困”的难题,回归“航空报国”初心,毅然开始了全方位的改革。

  经过三年艰难的产业结构调整,中航重机又逐渐恢复了生机。2019年,中航重机在所属企业减少了二分之一的情况下,营业收入达到65.02亿元,利润实现了4.32亿元。2020年,中航重机沉着应对疫情,稳健布局,“双线作战”再创新高,公司营业收入达到72.5亿元,利润总额5.35亿元,实现了“十三五”的完美收官。

  循着中航重机成长的脚步,我们找寻他发生蜕变的答案:只讲执行、潜心主业、融资输血、机制助跑。

  中航重机组建之初,怀揣“做世界级供应商”梦想,探索快速发展之路,历任领导班子从未停止过探索的脚步。

  纵观四十多年的国有企业改革,我们发现就是一部探索和创新的历史。国企改革无一不是在前进中摸着石头过河的。中航重机党委书记、董事长姬苏春说:“过去的并购重组,多产业收购,初衷是好的,但是跨领域、跨产业并购的快速增长模式对我们的驾驭能力是极大的考验,也暴露了我们的不足。前期的几经尝试和总结借鉴,证明我们的竞争优势还是在于几十年来航空产品的技术积累和产业认知。”

  2016年5月,航空工业党组作出战略决定,将中航重机搬回原注册地贵阳,同时根据产权关系划归通飞公司进行管理。这次调迁,不仅仅是北京、贵阳地理位置的调整,更是思想和理念的一次洗礼。面对集团党组的重要决定,中航重机领导班子没有畏难,迅速响应,班子成员和每一位员工谈心,了解他们的意愿和诉求,并要求全体员工树立大局意识、看齐意识,工作和搬迁两线并进。党委的号召坚定地发出去,结果也并不出乎意料,毕竟贵州和北京相比在外部资源、运行环境和生活条件等方面还有极大差距。原来60多人的队伍,只有9人愿意跟随总部来到贵州工作,在北京招聘的海内外管理人士,纷纷选择离开,但中航重机坚决执行集团公司决定的信念丝毫没有动摇。

  再难,也要搬!2017年春天,中航重机毅然启动了搬迁工作。首先解决工作不断档的问题。留下的人员,显然不足以支撑战略转移的顺利开展;立刻招人,时间和繁重生产管理任务不允许。公司领导当即决定,征召当年上市重组时那一批留在贵州的人员。7、8名当年曾在中航重机重组的人员短短2天全部到齐。想走的人,给时间寻找新的岗位,不让曾经为中航重机工作的员工失落。

  从启动到搬迁,从贵阳到北京,跨越近3000公里。从长途运输到保密安全,从工作交接到平稳衔接来不得半点差错。短短100天,中航重机完成了每一个员工合同的解除,数量庞大的物资和文档资料的运输;仅仅10余人,中航重机总部的运转没有停摆,夜夜办公室都灯火辉煌,但工作都忙而有序。

  没有阵痛,就没有重生。事实证明,重机总部搬回贵州,是明智之举、正确之道。企业做大与做强,这是时代之问,如何控制速度与规模、数量与质量?中航重机的经历,给众多疾速奔跑的企业,提供了可资借鉴的时代样本。

  一个领导者,首先是一个善战者。第一要务必须具有超常的战略眼光,战略定力。善于用势,敢于征战。

  回到贵州后,中航重机做的第一件事就是审视战略,整理思路,统一思想,回答如何再出发的问题。中航重机党委带领干部员工一起认真重温了习总书记在全国国有企业改革座谈会上的讲话和全国国有企业党的建设工作会议上的讲话,深刻领悟“国有企业必须理直气壮做强做优做大,不断增强活力、影响力、抗风险能力”和“实现国有资产保值增值,坚定不移深化国有企业改革,着力创新体制机制,发挥各类人才积极性、主动性、创造性,激发各类要素活力”的要求,实事求是地分析当前面临的困难和问题。同时,认线年工作会提出的把握初心、牢记使命,坚定自信、振奋精神,直面问题,加压奋进“三个必须”的要求,就如何聚焦主业,把强军首责担在肩上?如何笃行航空报国使命,走出困境打赢“十三五”?如何以坚决落实集团公司要求搬迁回黔为新的起点,全面进行改革调整再出发?中航重机展开了一场深刻的讨论。中航重机开始对自己动大手术了。

  首先是按照国资委和集团公司的部署,忍痛割爱全力“瘦身”。针对公司不良资产多、资产负债高、亏损面大的实际情况,公司决定猛药去沉苛,将9家亏损和破产企业推上“手术台”,一一过诊:剥离和破产与锻铸等主业关联度不高的产业,成为必然。三年时间,将原有的锻造、激光成型、新能源等五六个产业,精减为“锻铸、液压/环控”两大产业。确定了锻铸产业一体化构建,液压/环控紧跟技术前沿,总部调整管理模式路径,创新激励机制挖掘内生动力的思路,用钉钉子的精神,一锺一锤将战略“钉”到实处。

  公司为了打赢改革这一战,层层分解任务,严格时间节点,实行一厂一策,一对一人盯人战术,全程跟进,有效解决企业在脱困中遇到的各种问题。瘦身健体工作在既定的时间节点全面完成。

  中航世新是重机的亏损大户,年亏损近亿元。他们倒排进度,在2019年即将跨年时完成了股权转让,签署了破产重整决议,世新正式进入破产程序。惠腾系列相关企业破产清算,新疆惠腾、甘肃惠腾、秦皇岛惠腾悉数完成。目前,瘦身健体工作全部达标,7家企业23个项目全部移交,处理不良资产30多亿元,涉及职工和家属5000多人,没有发生一起不稳定事件。

  产业+资本是上市公司借助资本的力量为企业助力的重要路径,但低迷的资本市场下,能不能逆势操作?中航重机开始酝酿第三战。

  2019年12月19日晚,中航重机一则公告顿时引发了资本市场不小波动:公司已成功定向增发融资13.27亿元,实现了多少年来多少重机人梦寐以求的融资夙愿。

  这是公司十年前融资16.8亿元之后,在全球经济低迷时期,逆水行舟,再战资本市场的成功之举。

  以实业资本获取利润进军资本市场,再以金融资本的杠杆作用促进实业升级,这就是中航重机“1+1﹥2”的战略构想。

  中航重机所属企业大多地处三线,靠企业自身原始积累、滚动式投入,使企业后续发展无力。过去的“国家队”已经开始从“第一阵营”滑落,行业地位岌岌可危。如不迎难而上,主动作为,将贻误企业发展良机。2017年底,中航重机成立了专项工作组公司准备筹措定向增发工作。但此时的重机,公司的财务报表并不“好看”:关联担保、业绩不佳,融资基本上是“不可能的事”。

  如何把“不可能”变成可能?为了打赢这一战,公司上下团结一致,财务、证券、法务、券商全力以赴,积极扑在消灭亏损源、解除关联交易、做实企业做大利润等重大事项上,殚精竭虑。主要领导一马当先、专挑最难啃的硬骨头;分管领导紧盯目标,一厂一策,限时督战,哪里需要就去哪里战斗。

  业绩不行,持续狠抓企业管理;担保问题,专人限时跟班解决;券商甚至法务问题,一一过诊,逐项攻艰。那两年,中航重机的融资团队几乎成了“空中飞人”,一有迅息,立即出发,马上就办。对于定增的时机,中航重机也有独特的视角:越是大家看好时,越要谨慎投资。越是经济寒冬季节,越要敢于下河“冬泳”,因为这个时候,投资成本最低。

  聚焦主业,瘦身健体助力融资实力。公司“体质”变得起来越强,资本市场认可度越来越高,13家知名基金公司竞相投出了橄榄枝,对中航重机的未来充满信心。

  如今,由中航资本、北京国发等5家基金公司认购的13.27亿元资金,已投入到中航重机各关键项目上,有效地缓解企业重大装备能力和基础研究投入不足的问题,切实改善“小马拉大车”的被动局面。

  2020年底,中航重机党委果断决定二度出征资本市场,这一次,人还是那一群“老班底”,依然保持着拼杀征战的姿态,企业良性发展了,他们更加踌躇满志,信心和决心又不同以往。

  2019年9月26日,在西安南郊,一场低调而又高分贝的新闻发布会正在宏远公司举行,这台全球最大电动螺旋压力机产品下线仪式,开启了中国锻造行业3.0的新时代。这台设备的投入使用,宏远公司拿到了法国赛峰公司的大型起落架支臂产品。在强化硬件的同时,中航重机又把眼光放到更深远的地方,在增强企业内核打造新动能的同时,也必须做好势能的培育,机制的驱动力才是让竞争者高不可攀的铜墙铁壁。

  市场拓展、技术研发、客户服务三大协同机制的运行,让重机和每个成员单位集聚资源,聚指成拳,打造整体运营力。整合每个企业的优势资源共同发力,公司主要领导分头带领成员单位联队到每一家大客户联合办公,成员单位现场服务,跑出了市场火爆的加速度;跑波音去空客,跑出了中航重机的“高效率”。

  公司旗下的宏远公司成功中标美国霍尼韦尔项目发动机转动锻件,成为波音公司全球第一家长期锻件材料供应商。同时,与波音、中航国际三方成功签订了数亿元的供应链长期合作协议,实现了历史性突破。

  安大公司不负众望,先后与英国罗罗公司签订了累计超过1亿美元的长期合作协议。

  厚积薄发的安吉精铸,融合混合所有制改革试点,得到了资本的热捧,两轮增资合计募集4.5亿元。

  在对人的激励上,更是积极尝试。中航重机战略并购也有成功案例。江西景航航空锻铸有限公司的并购成为重机锻铸产业链条中唯独缺中小锻件的生力军,专业从事中小锻件的江西景航使中航重机如虎添翼。作为曾经的民营企业,他们机制更灵活更实用,中航重机在深入调研景航公司的激励机制的同时,也积极应用各种激励政策。

  过去,每到年末年初,一年一度的“下指标”大战,总是一场心力的大博弈。上级定得太高,下级给得太低。如今目标激励机制让大家跃跃欲试,愿意“跳起来摘桃子”。2019年年初,曾经任景航公司总经理的万剑平,第一次听到“卓越目标”奖时,想都没想就签下协议,过去为完成任务上上下下都需要协调很长时间,如今下达年度指标,大家很少讨价还价。目标激励之下,景航公司不断“摸高”,500多人的企业,不增加设备,2020年收入7.2亿元。

  在中航重机永红公司,这个亚洲最大的板翅式铝制换热器生产企业、中国最大的热交换器龙头企业,近年来异军突起,每年以20%以上速度增长。在生产设备不添、员工总数不增的情况下,如果继续实行军民品混线生产,nba直播,能到手的“金山”可能变成无法跨越的“冰山”。永红公司决定率先在民品领域进行机制创新。

  400余人的永红民品公司,经营班子领战书,挑战极限,连续四年刷新业绩。2018年,永红民品公司产销两旺,产值突破4亿元,利润3800多万元,双双超过母公司下达的考核指标。根据激励办法,民品公司总经理年薪收入超过母公司董事长和总经理年薪。

  2018年,在永红公司酝酿多时的《永红公司岗位分红激励实施细则》正式出台,132名核心技术、管理人才和关键岗位的工人入股经营,开启了军工业务岗位分红的探索。2019年,实现了400多万元的分红。2020年,面对新冠疫情却依然不断突破,500万元的股权分红到了员工手中。

  安大公司的分红权激励也触发了骨干的极大动力,连续三年安大公司取得经营业绩的重大突破,凭借1000名员工的拼搏,收入直逼20亿元。

  中航重机非公开发行股票项目获得中国证监会审核通过。中航重机先进锻造基地宏远新区201号研发加工综合厂房开工奠基。

  中航重机利用上市公司身份,积极探索股权激励机制,限制性股票的实施让中航重机各单位105名核心骨干人才成为重机的股东。

  过去中航重机的成员单位是民企免费培养人才的“黄埔军校”,根本原因就是发展潜力不足,激励机制不到位,能人留不住。如今,依托激励机制这棵梧桐树,企业人才稳定了,还引来金凤凰,不仅过去流失的人才不断回流,在中航重机旗下一些公司,职业经理人的引入成为新的活力源泉。让市场在资源配置中起主导作用,让机制助力企业发展新生态,中航重机在认真实践。

  当下的中航重机,紧跟集团发展战略,积极践行十九届五中全会提出的“把科技自立自强作为国家发展的战略支撑”的要求,沉下心来埋头基础技术研究,夯实基础装备能力建设,锚定新的目标全力以赴。宏远某型复杂薄壁锻件关键技术应用研究获国家科技进步二等奖,某型钛合金环锻件产业化项目获国家有关部门5000万元资金支持。“拥有军工第一泵”的力源液压,成功为中国二重研制某大型装备研制大流量液压泵产品,有效地解决国产装备“卡脖子”的关键难题。此产品荣获贵州省2019年度科技进步一等奖。

  欲戴花冠,必受其重。回到贵州后,中航重机经历着生存保卫战、人才争夺战、脱缰治困战、外贸稳定战、资本市场争霸战、改革攻坚战,每一战都很艰难,但中航重机秉承航空报国的初心,笃定航空强国的使命,依然执着地走在大胆探索的路上。

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